Équipe virtuelle : comment garder la confiance et la cohésion entre les collaborateurs ?

Qu’en est-il de la confiance, de la cohésion sociale et du partage d’informations lorsque les collaborateurs travaillent virtuellement sans pouvoir parler réellement avec les autres ?

Les études à ce propos sont nombreuses et certaines d’entre elles ont été recueillies par l’Advanced Workplace Institute, afin de fournir aux sociétés, des lignes directrices pour faire face, de la meilleure façon possible, au besoin d’avoir une partie des collaborateurs – voire même la totalité – qui travaillent et qui travailleront en smart working, pendant et après la crise sanitaire du COVID-19.

Une recherche a mis en évidence six principales conclusions :

  • Travailler à distance a un très fort impact sur la communication avec des conséquences négatives sur les performances de l’équipe lorsqu’il y a des conflits.
  • La réussite du travail virtuel nécessite la collaboration de toutes les personnes pour trouver le mode opératoires le plus efficace possible. Comme cela se passe au bureau, il faut évaluer et prendre en considération, pour chaque membre de l’équipe, non seulement les différences au niveau personnel, mais également les difficultés possibles liées à des espaces de travail différents du bureau (par exemple, un poste de travail peu confortable, la présence des enfants ou le choix de l’horaire à laquelle il faut organiser une réunion).
  • Les équipes virtuelles plus fortes et plus productives sont celles qui partent d’une base de cohésion sociale stable, où les personnes se sentent « psychologiquement sûres » pour collaborer, pour s’exprimer et pour se fier des autres.
  • Le premier facteur de succès commun est sans aucun doute la confiance, suivie de la communication.
  • N’importe qui peut être leader quand l’équipe devient virtuelle : une forte personnalité peut être la juste solution pour guider le groupe vers l’obtention des objectifs.

L’importance de la confiance dans la croissance d’une équipe

Selon plusieurs recherches, il existe une corrélation directe entre confiance, dans le sens également de possibilité de se fier des autres, et efficacité du groupe de travail qui devient encore plus intense dans des espaces virtuels.

La confiance entre les collaborateurs a un effet sur leurs attitudes comme l’application, la satisfaction, les efforts et la cohésion du groupe, sur l’élaboration des informations telles que le partage des connaissances et l’apprentissage des compétences et – de façon plus modérée – sur la performance individuelle ou de groupe.

L’impact résulte plus fort au cas où le pouvoir de décision de l’équipe serait centralisé par rapport à des groupes où les différents membres ont des activités indépendantes.

Comment créer (et garder haute) la confiance dans une équipe virtuelle ?

Selon certaines études, les équipes virtuelles travaillent de façon plus sereine lorsque chaque interaction est mémorisée à travers des mails, des transcriptions du chat ou des enregistrements de conversations téléphoniques et vidéo.

Cela dérive d’un manque de confiance à l’égard des autres, par exemple sur comment les conversations peuvent être rapportées à un tiers.

Une ligne directrice possible pour sa création (ou pour l’améliorer) arrive d’Herrmann, une société dédiée aux ressources humaines et active dans le monde entier. Les étapes à suivre sont au nombre de quatre :

 

  1. Agir de façon transparente et claire pour éviter toute anxiété et toute confusion. Cela signifie établir avec précision les rôles, les priorités, les objectifs et les outils nécessaires.
  2. Respecter un mode opératoire créé en fonction des besoins personnels de l’équipe et des objectifs à atteindre. Il est nécessaire d’insérer des « dogmes » non modifiables, accompagnés d’autres actions en mesure de se transformer à long terme.
  3. Ne pas oublier que les collaborateurs sont des personnes et non pas des éléments appartenant à un groupe. Même si, parfois, il n’est pas possible de se voir face à face, il est important de programmer des réunions vidéo et d’insérer à l’intérieur de celles-ci quelques minutes pour des échanges de « civilités ». Pour les feedback, les propositions et les résolutions de conflits éventuels, les canaux directs entre tous les membres et son leader ne doivent pas manquer.
  4. Être flexible et ouvert à de nouvelles idées de la part de n’importe quel membre du groupe de travail. Le lieu de travail différent peut être, pour certains, une source d’inspiration à encourager.

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