Les employés exigent des relations plus fortes, recherchent des connexions et veulent avant tout se sentir « vus ».
Selon une récente étude de McKinsey, les raisons de la Great Resignation (le grand nombre de démissions enregistrées post-Covid) sont à rechercher avant tout ici. Les résultats de l’analyse sont très clairs : plus de la moitié des personnes interrogées ont déclaré avoir démissionné parce qu’elles ne se sentaient pas valorisées par leurs supérieurs ou parce qu’elles n’avaient pas le sentiment d’appartenir à l’entreprise.
Le passage de plus en plus fréquent au travail à distance – total ou hybride – n’arrange certainement pas les choses. Selon une étude réalisée par Airspeed et rapportée par Forbes, plus de 70 % des travailleurs à distance estiment qu’ils n’ont pas assez de contacts sociaux et 33 % luttent contre la solitude.
Quelles sont les implications ? La première vient des neurosciences, grâce à une étude de SISSA à Trieste : le stress causé par l’exclusion sociale (la sienne ou celle d’un proche, comme un collègue ou un ami) peut se transformer en douleur physique, avec des conséquences négatives sur la santé et le comportement
Si nous examinons la question sous un autre angle, nous pouvons immédiatement constater l’impact positif des relations humaines au travail, y compris en termes d’affaires. Les employés qui se sentent liés à leurs collègues et à l’entreprise sont plus productifs (94 %), satisfaits de leur rôle (96 %) et susceptibles de rester plus longtemps sur le même lieu de travail (49 %).
En résumé, la productivité s’améliore et la rotation, dont les coûts ne cessent d’augmenter, diminue.
Les données sont claires. Mais si la connexion humaine est si importante, comment pouvons-nous l’encourager, à l’intérieur et à l’extérieur du bureau ?
Le bon exemple porte toujours ses fruits
Ce qui, pour certains, peut être considéré comme une perte de temps pour le travail est en fait un puissant moteur de croissance. Les gens veulent être vus, écoutés et considérés, par leurs collègues et par leurs supérieurs.
Le leader – bien différent du patron – doit être le premier à observer ceux qui l’entourent, à créer un sentiment d’appartenance chez chaque membre de l’équipe. Comment ? En parlant aux gens, en se confrontant à eux et en leur donnant un feedback constructif.
Dans les équipes à distance, le courriel et la messagerie instantanée ne suffisent plus : parfois, un appel téléphonique ou vidéo individuel peut changer la donne.
Sans pour autant oublier la notion de groupe, à travers des activités convenues et régulières, telles qu’un déjeuner mensuel avec tout le monde, une séance de brainstorming hebdomadaire ou une activité trimestrielle de team building.
L’important est de créer des opportunités : des moments de relation, de confrontation, de croissance en tant qu’individus et en tant que groupe. Des moments même de simple socialisation, pour se sentir moins seul à une époque où nous sommes de plus en plus connectés mais de plus en plus distants.
